Облако

Погодный информер    Сайтострой    rss лента

Добавить в избранное                            
Если Вас нет в интернете - Вас скоро не будет в бизнесе!
   Бесплатный трафик, или Немного продвижения своими руками, posted on 24 Jan 2013 by zael
Разработка сайтов, posted on 07 Nov 2012 by zael
Как привлекать целевых посетителей, posted on 06 Nov 2012 by zael
Ремонт ноутбуков Toshiba, HP, posted on 12 Sep 2012 by zael
Хорошо разработанный сайт - это путь к успеху и способ заявить о себе., posted on 03 Sep 2012 by zael
Процесс оптимизации процесса производства, posted on 19 Aug 2012 by zael
Иерусалим – город священных храмов, posted on 19 Aug 2012 by zael
Отели Омана: «красиво жить не запретишь!», posted on 27 Nov 2011 by zael
“Скрытая” реклама: за или против?, posted on 09 Nov 2011 by zael
Целебные свойства воды, posted on 15 Jun 2011 by zael
Гонконг - остров праздников., posted on 04 May 2011 by zael
Семантическое ядро сайта, posted on 09 Apr 2011 by zael
Привлечение посетителей на свой сайт, posted on 08 Apr 2011 by zael
Квартира на сутки в Москве в пределах Садового кольца, posted on 28 Mar 2011 by zael
Вывод webmoney в Одессе, posted on 17 Mar 2011 by zael
Продвижение сайтов – эффективное увеличение продаж, posted on 02 Mar 2011 by zael
Неоспоримые достоинства интернет- игр для домашнего досуга пользователей., posted on 25 Feb 2011 by zael
За что платят заказчики продвижения сайтов?, posted on 22 Feb 2011 by zael
Малые грузовые лифты, posted on 03 Feb 2011 by zael
Газы и горячие источники, posted on 27 Jan 2011 by zael
Прогулки по Афинам - Между Синтагмой и горой Ликабет, posted on 22 Jan 2011 by zael
Вы думали, что заработать на сайте легко?!, posted on 07 Jan 2011 by zael
На главную домой
Процесс оптимизации процесса производства

Разговор с генеральным директором компании «Продтехнолоджигруп ГндХ», господином Ромуэлем Клайдерсоном.


- Любой процесс преобразований наталкивается на сопротивление, на сопротивление тех сотрудников организации, которые настроены скептически. Как Вы решаете эту проблему?


- Всегда важно при постановке подобных вопросов обратиться к истории предприятия: какая культура царит на предприятии? Каждый, кто занимается процессами преобразований, должен знать, что смена культуры на предприятии длится шесть-семь лет. Смена курса движения в эти пять-шесть лет означает возвращение на старт — к нулевым позициям, то есть надо начинать все сначала. Уже прошло четыре года с момента смены курса у нас на фирме, и за это время мы увидели разное отношение сотрудников: от радостного воодушевления до попыток помешать осуществлению преобразований. Для меня самым важным аспектом является культура искренности, откровенности, — культура, которая предполагает и рассмотрение личных проблем сотрудников. Подобную культуру надо развивать, если пока ее нет. Сократить риск возникновения атмосферы непонимания на предприятии, нежелания выслушать противоположную сторону можно только с помощью достижения культуры искренности, при которой открытый диалог с сотрудниками является реальностью, — диалог, в котором сотрудник может откровенно рассказать, что его волнует и мучает, не боясь каких бы то ни было «наказаний» со стороны руководства.


Я твердо убежден в том, что вследствие недостатка общения на предприятии возникает много нежелательных проблем. Культура открытого общения играет очень важную роль. На это требуется много времени — чтобы выслушать, чтобы выдвинуть нужные аргументы, чтобы самому высказаться и, конечно, чтобы «раскрыть» собеседника. В период проведения преобразований это становится особенно важно. Как раз те люди, которые кажутся нам сильными, на самом деле бывают слабее других, именно у таких людей много душевных проблем. Важно создать на предприятии базу доверия, на которой можно что-то создавать. Я уверен, что только после этого можно предпринимать какие-то важные шаги. Я абсолютно не принимаю для себя такой тактики, когда каждый квартал на предприятии сообщают плохую новость: «Мы снова вынуждены сократить несколько сотрудников». Это вносит на предприятие атмосферу постоянной тревоги, с которой уже ничего не поделаешь. Руководители, принимающие подобные меры, рассуждают так: «Сделаем это разок, пусть это не совсем красиво по отношению к уволенным, пусть некоторое время на предприятии будут раздоры, но вскоре ведь все наладится, и можно будет продолжить работу». В 2010 году нам пришлось сократить 1256 сотрудников, но через некоторое время мы снова приняли на работу 1424 человека. С помощью этих 1424 сотрудников мы достигли оборота в 3,3 млрд.


- При осуществлении реструктуризации такого масштаба важно, чтобы сотрудники — даже если они сами не могут участвовать в проектных группах — были подключены к работе, особенно на том этапе, когда еще, при определенных обстоятельствах, преобразования возможны. Так ли все это проходило на Вашем предприятии, например в информационных рынках?


- Да, конечно. Мы убеждены в том, что коммуникация (связь внутри предприятия) должна быть налажена, а если ее нет, то вся тщательно продуманная теория рухнет как карточный домик. Поэтому у нас существует так называемая информационная лестница, начинающаяся от высшего руководства предприятия (где в рамках «стратегической команды», в которую входят главные собственники и старожил предприятия — консультант по вопросам менеджмента, а одновременно и члены наблюдательного совета, собираются ежемесячно) и проходящая через руководящую бригаду (в которую входят 20 руководителей). В каждой рабочей области есть тоже своя руководящая бригада, которая заседает ежемесячно, а внутри руководящей команды также проходят еженедельные совещания, — таким образом, эта информационная лестница замыкается. Нам помогает также наш небольшой журнал «Newsletter», в котором содержится вся информация о работе предприятия, о новостях, об ушедших и пришедших сотрудниках и т.д. Кроме всего прочего, именно для этих преобразовательных процессов проводятся крупные мероприятия, в которых принимают участие от 70 до 100 человек.


- Можете ли Вы сейчас что-нибудь рассказать о преобразованиях, которые Вы уже наметили на будущее, или же говорить об этом еще слишком рано?


- Я считаю, что, прежде всего, новая организационная структура, которую мы ввели в январе 1999 года, должна «пустить корни». Управляющим в рабочих секторах надо некоторое время отдохнуть, чтобы консолидироваться для оптимизации процессов. В этом мы видим очень большой потенциал для будущего.


В заключение, нельзя забывать, что в августе 2011 года мы купили фирму во Франции с оборотом в 400 млн., которую нужно интегрировать. Это одна из самых больших коммуникационных задач, которую нам нужно решить. Новые организационные формы на данный момент для нас еще «не на месте» (не в том расположении, в котором они должны быть). Но все будет сделано постепенно. Мы сейчас достигли того, чего мы хотели достичь. Теперь наша задача — еще в большей степени ориентироваться на рынок и, соответственно, проявлять большую активность в отношении наших акционеров.


Благодарим за интересное интервью сотрудников компании "Норд-Вест Бетон", которая предлагает товарный бетон с доставкой в СПб: nw-beton.ru

0 Comments
Posted on 19 Aug 2012 by zael
Name:
E-mail: (optional)
Smile: smile wink wassat tongue laughing sad angry crying 

Сколько будет семь добавить 2?

| Forget Me